主标题：「昆明销售团队怎么样请」昆明做什么好

昆明销售团队怎么样请,昆明做什么好

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为什么在昆明找工作，90找的都是销售类的工作

昆明房地产销售工资待遇行情

如果滴滴的客服变成这样当初的事还会有吗

云南昆明连锁销售是不是传销模式真的能赚钱吗

一、为什么在昆明找工作，90找的都是销售类的工作

因为昆明制造业、高科技产业比较薄弱，本土大型公司较少，大部分以分公司，代理商，分销商，中小型公司为主，这些公司来昆明设立分公司，寻找代理商本就是为了这边的市场，自然都是销售主导。本土小公司也多以第三产业为主，第三产业人员需求也多以服务员，基础销售为主。自然昆明销售多。再加上昆明人比较懒散，不愿意做销售，缺口大、流动性又大，公司常年招销售也就很正常了。

在就是你自己本身有没有技能伴身，你不想做销售也就只能选择技术岗位或者替代性很强的行政后勤岗位，自己没有一门技术伴身还指望公司招你一个小白手把手从头教你？

你好，很高兴回答你的问题。

对于昆明为什么百分之九十都是招销售！

1. 其实现在大部分城市都是需要销售的，不管是公司还是工厂都需要销售。因为销售的流动性还是很强的，也许今天招两个明天可能就有三个离职。
2. 公司或者工厂他们的利润都来自于产品，如果产品销售不出去公司哪里来的利润，没有利润公司和工厂怎么生存！
3. 现在属于电商时代，基本上大综商品都可以通过电商来销售的，而电商销售一般都是女孩子比较有优势，特别是漂亮一点的女孩。毕竟女孩上镜的时候可以吸引很多人的注意力。
4. 除非你要应聘的销售是比较大型的机械或者工程用品，这类产品从电商来看基本上是卖不掉的，就需要实体的销售员了。
5. 销售对于个人得锻炼还是很有效果的，从待人处事到业务熟练度都会有很大的提升。

所以销售在社会上的需求现在看来绝对大量需要的！

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网友你好，关于你发出的问答为什么在昆明找工作，90%以上都是销售类的工作，个人认为要从地域性和和工作性质来分析这个问题。

第一点，地域性，昆明本来就是一个旅游城市，没有过多的制造业，制造业一减少，会影响下有更多的工作种类，打个比方，没有生产电视的工厂，那肯定就没有下游的屏幕工厂以及其他相配套的物料工厂。当地没有制造业，大部分的产品都是从外面进来，外面进来的产品只剩下最后一个环节，那就是销售。

第二点，工作性质，销售本身就是一个离职率高，人员流动大的岗位，销售本身没有什么技术含量，靠的是人脉和自身一个吃苦耐劳还有抗压能力，作为一个新的销售，刚进入到某一行业时，很难拿得到单子，如果你没有坚持不懈的毅力，在长时间没有出单的情况下，你就会选择离职，这种工作性质，导致了一个人员流动的增加。

从以上两点分析，一个萝卜一个坑，一个人走了，肯定要找人填补，所以你看起来大部分的招聘岗位都是在找销售。

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销售能磨炼一个人的意志和口才

你好很高兴回答您的问题，下面我用这个短视频来给你回答。这是我的个人观点。希望可以帮助到你！

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不管什么时间，哪个地点，销售工作是永远不可或缺的，而且哪个工厂，销售为主的公司都是吃香的，包括现在国家都已经扩展了直播销售员这个行业，所以，销售是永不过时的行业，加油

销售是大多数企业生存的命脉。

这个岗位人员流动性比较大，需求量也大，所以招聘的特别多。

二、昆明房地产销售工资待遇行情

1、 一线置业顾问的底薪是要看你进的是房地产代理公司还是开发商，另外每个公司的底薪待遇都是不一样的
大概是800-2000元的底薪，但上了1500元底薪的置业顾问很难进。2、提成的话一般都是在千分之二，有些盘因为很出名会在千分之1.5 3、
在昆明找工作，网络好用的主要有“前程无忧网、西部工作网、贤士榜”这些网站也各有报纸。4、
市区租房最近涨了一些，但如果你会挑选地方的话，和人合租大概就500左右。单身公寓800-1500元。5、租房的公认网站，只要是全国性的网站，在昆明都能用！回答这么多，可以给加分了吧！另外祝你成功！同行··呵呵

三、如果滴滴的客服变成这样当初的事还会有吗

编者按：本文来自微信公众号“哈佛商业评论”（ID：hbrchinese），作者 马修·迪克逊（Matthew Dixon）。
36氪经授权转载。

客服一直是颇受诟病的一个群体。
如果你还记得几个月前沸沸扬扬的滴滴事件，你一定会同意这一点。
很多大公司的呼叫中心是像工厂一样，客服代表坐成几排，戴着耳机，用标准服务用语匆忙应付一个又一个电话，却丝毫解决不了问题。
客户体验可想而知，客服人员离职率也居高不下。

本文以T-Mobile的客服中心作为正面案例。
这里的客服模式跟传统模式形成了鲜明的对比。
对于渴望改善客户服务的公司来说，这篇文章值得一读。

随便哪个大公司，客服部门都是最好认的。
呼叫中心总是像工厂一样，客服代表坐成几排，戴着耳机，用标准服务用语匆忙应付一个又一个电话，努力缩短“处理时间”。
主管来回走动，处理客服代表未能解决的电话，不时把客服人员叫到另一个房间评估表现。

在商业世界中，客服人员离职率居高不下，为年均27%（据美世咨询公司数据）。
离职员工提到的原因有工作缺乏挑战、未能得到充分赏识、发展空间有限、灵活度太低等。
客户体验也不好，不得不在复杂的自动语音服务系统中设法解决问题，转到人工服务也常常被公式化地对待，如果问题超出客服代表狭窄的能力范畴，还要被转到其他部门。

来看看T-Mobile的客服中心吧。
客服部门看上去更接近人们想象中公司其他部门的那种知识型工作环境。
客服代表组成团队，每个团队坐在一起公开合作，受过培训可以用自己认为合适的方法解决客户的问题，而且被鼓励这样做。

最值得关注的是，这些团队像小型公司一样，各自处理一部分特定客户。
因为没有处理时间等传统指标，客服代表可以思考为每位客户解决问题的最佳方案，进而思考如何提升客户保有率、钱包份额和客户忠诚度。
客户知道如何找到专门负责自己的团队，不必通过繁琐的语音服务。
只要接通电话，客户就能找到了解情况的客服代表，寻求可靠的帮助。

T-Mobile客服部门的这种模式，为公司带来了丰厚的利益：三年后T-
Mobile客服成本降低13%，净推荐值（一个衡量客户忠诚度的指标）提升一半以上，客户流失率降到历史新低。
员工也很满意，流失率和缺勤率大幅度降低。

亟须改变

过去十年来，T-Mobile领导团队意识到，公司在自助服务方面的投资得到了很好的回报，但也带来了挑战。
查询余额、变更地址、开通新服务等一度占满通话队列的基本业务电话全部消失了，顾客转而自助处理这类需求。
打来电话的顾客都是遇到了自己无法解决的各种复杂问题，让客服代表压力倍增。
于是，领导团队经过商讨，于2015年开始着手进行彻底的客服部门改革。

这项工作由客户服务执行副总裁考利·菲尔德（CallieField）主导。
她和其他团队成员希望提升客服代表应对难题的能力，并在此过程中进一步形成特色，在拥挤的市场中提升差异化程度。
菲尔德2004年进入T-Mobile，在购物中心网店当销售代表，随后迅速晋升。

这一次她任务艰巨。
“不过我和我的团队总结自己作为顾客和员工的经验，都很了解怎样的服务会让你对公司留下好印象。
我们明白，必须提供这种好的体验。
而且我们重点放在寻找和消除让顾客不满的因素。
归根结底，我们的目标很简单：让顾客开心。
我们认为开心的顾客愿意留下来，为我们花更多的钱和时间，并且向其他人推荐。
”她这样说。

T-Mobile设计了专家团队（Team of Experts，简称TEX）模式，让47人组成的跨职能团队为特定市场中一组指定客户服务。
团队成员在同一个地方，但他们服务的客户可能在千里之外，例如查塔努加的一支团队负责底特律的12万客户，查尔斯顿的一支团队为费城的12万客户提供服务。

每个团队除了客户代表以外，还有一位领导者、四位培训师、八位技术人员（能够处理更复杂的硬件和软件问题）、一位客户决议专员（研究长期问题的趋势并协助制定解决方案）和一位资源管理者（负责员工分配和管理）。

客服人员几乎是一定能解决问题。
每位客服代表都是通才，从结算、销售、线路激活到标准技术支持咨询都能应对，很少需要转接。

为确保团队成员合作顺利，T-Mobile将合作内化到整个模式中。
团队每周开三次站立会议，交流分享重复出现的顾客问题处理方式、经验和创意。
团队成员还可以在即时信息平台上开展实时合作，这样一来，他们可以提醒同事注意相应顾客群体中新出现的问题（如天气状况和服务中断），在与顾客交谈的过程中向同事征求意见。
为鼓励交流，团队工作空间设有会议桌和白板，供团队碰头会和培训使用。

团队合作和创新解决方案

为鼓励合作创新，TEX模式用平衡计分卡评估个人表现和团队表现。
这是对传统客服机构评估方式的颠覆，传统方式只评估个人表现，鼓励客服代表做好自己的事，不分享知识。
因为强调团队效率，长期任职的客服代表更有动力分享自己的高效处理方式。
T-Mobile的一位高级客服专家说：“在以前的模式里，你只能靠自己，不进则退。
现在我们都会花时间去帮助任职时间较短的团队成员和刚培训完的新人，让他们顺利完成工作。
每天我们作为一个团队共同进退。
”

公司希望TEX团队自行管理损益表。
菲尔德说：“我们的团队领导者以前看的是处理时间和计划执行情况之类的指标，现在是看损益表——是否保持并增加了顾客业务？是否减少了客户平均呼叫次数和服务成本？就像CEO在管理自己的公司。
”

团队领导者现在与高层管理者一同参加季度业务回顾，很大程度上是作为业务部门总经理，与CEO一起回顾财务和运营表现。
如此一来，对客服代表的谈话式指导就常常强调个人决定对业务的影响，以及客服代表应对某位顾客时的决定如何影响其忠诚度乃至团队财务表现。
这样的指导提升了客服代表的总体能力。
一位团队领导者说：“我坚信团队里任何一个人都可以离职自己去开公司，而且大获成功。
”

把团队表现放在首位，客服团队被鼓励就长期存在的问题提出创新解决方案。
例如，为盐湖城服务的团队发现年轻顾客流失率高得反常，深入分析数据后发现一个主要原因是年轻的摩门教徒要去执行两年的传教任务，其间禁止用手机，导致这部分用户脱落。

于是团队得出结论，传教期间虽然不能用手机，但是可以用平板，因此在顾客打电话要求停用服务时，客服代表提出为他们提供平板——这样可以帮助顾客保留电话号码和账户，回来之后继续使用。
这个聪明的解决方案使得年轻顾客群体带来的利润大幅度提升，也因此对团队成员的奖金产生了积极影响。

让客服熟悉当地情况

不管TEX团队距离对应的顾客群体有多远，团队成员都对顾客所在地非常熟悉，这样能够充分把握顾客群体面临的状况。

例如，圣地亚哥团队前不久接到大量电话，原因是当地丛林起火引起大范围停电。
一位客服代表说：“以前我们根本不会知道发生了这种事，或者根本不知道碰到这种问题的不止一个顾客，所以我会说‘实在抱歉造成不便，我会申请检修’。
”而新的模式让客服代表能够根据当地情况做出回应：“我们了解到，城市外围的丛林火灾影响了服务，这个问题我们正在处理。
我已经联系了当地工程师，他们正在进行抢修。
他们告诉我，24小时内应该能恢复。
”

为西雅图顾客提供服务的团队领导者说，了解当地情况，让团队能够提供本地小型杂货店式的服务。
“如果顾客订购了新的设备，希望到店自提，我们必须尽量让这个过程轻松便捷。
我认识我们负责的区域内所有门店的管理者，可以给当地门店打电话，让他们准备好相应商品。
当顾客走进门店，管理者说，‘您好，为您服务的专家团队的尼克打电话通知我您要来。
这里是您订购的新设备，一切都准备好了。
’这样就会给顾客留下深刻的印象。
”

回报

新模式的成果很有说服力。
2018年第一季度，公司服务成本降到历史新低（与2016年相比降低13%）。
不再顾虑处理时间等传统指标，客服代表能够在每次呼叫中多花一点时间，不只解决顾客眼下的问题，还会预测和及早应对之后可能会让顾客再打一次电话的潜在问题，于是呼叫次数总体减少21%，多于增加的呼叫时间。

而且，因为顾客得到了更好的服务，客服代表不再需要为之前的错误提供费用减免。
这类“致歉式减免”总体减少了37%。
新模式的成果还体现在客户保留率（2018年第一季度客户流失达到历史最低）和客户忠诚度上。
因为顾客满意度极高，T-Mobile被尼尔森公司列为过去24个月里顾客服务最佳的无线网络公司，并连续两次在JD
Power的无线网络提供商顾客服务质量排行中获得有史以来最高分。

新模式对员工也产生了积极的影响，客服代表敬业度达到历史新高，离职率历史新低（项目开始前年均离职率42%，现在降到22%）。
缺勤率（许多客服中心为这个问题头疼）也有所降低：TEX团队可以自行安排日常，根据员工需求排班，因此缺勤率降低了24%。
采用了TEX模式的四个外包供应商，离职率下降幅度更大：外包商呼叫中心的一线员工每年离职率一直高于100%，现在平均离职率为14%，比T-
Mobile全职客服中心的数据更低。

起步阶段

T-Mobile转型并未招聘具备新技能的新人才，也没有大量解雇原本的一线员工。
公司发现，多数客服代表能够胜任工作，也有意愿把工作做好。
他们需要摆脱束缚他们的旧有模式，加上新模式的培训。
菲尔德说：“如果你只要求员工缩短处理时间，他们是能做到的。
但如果你给员工更多的权限，让他们像小公司管理者一样关注顾客满意度和收支损益战略管理，他们也能做到。
而且如果你提供合适的工具，不要去妨碍他们，他们真的能做得很好。
”

最后，T-Mobile领导者要提醒一句：选择这条道路之前，公司必须考虑文化是否准备就绪。
一位团队领导者解释道：“我们从来不会规定客服用语，而且非常专注于聘用真心想服务好顾客的人。
所以在文化和人才方面，我们已经打好了基础。
其他很多公司可能没有这个条件。
”领导者表示，即使是T-Mobile，客服代表也花了一些时间适应自己的权限。
“一开始我们让客服代表自行做决定，采取自己认为能够帮助顾客的措施，但还是有很多人请顾客等待，询问上级是否许可。
”

更大的图景

T-Mobile的服务转型是更大的改革图景的一部分——过去几十年来，许多公司的其他职能部门也在转型。
例如，HR领导者一度面临工资福利等事务工作自动化的威胁。
激进HR高管积极带领部门转型，将事务工作转交给人力资源管理系统和外包，成为董事会和CEO的战略合作伙伴，与此同时发展战略人力资源规划、领导力发展、员工敬业度及高管继任管理等新的能力。

强调知识型工作的客服组织，核心功能依然是处理顾客遇到的问题。
不过，现在顾客的问题越来越复杂，期待越来越高，在这样的环境里，采用TEX这类模式的公司竞争力更强，而且能够发现为员工、顾客和商业合作伙伴创造价值的新方法，全面加深关系。

马修·迪克逊（Matthew Dixon）|文

马修·迪克逊是Tethr公司首席产品及运营研究官，与他人合著《轻松经验》（The Effortless
Experience）、《挑战者销售》（TheChallenger Sale）和《挑战者客户》（The Challenger Customer）等书。

蒋荟蓉|译 刘筱薇|校 周强|缩编

本文有删节，原文参见《哈佛商业评论》中文版2018年11月刊。

四、云南昆明连锁销售是不是传销模式真的能赚钱吗

模式是很多好的，非常优秀。但是，即使是再好的东西，也会被一些低素质的人做坏。本来是让打三张王牌的，结果变成了拉人头。这些人急功近利，为了私利不择手段，甚至蒙蔽新人。歪曲事实，夸大宣传。逢人便说，见人就邀约。结果，不识字的、有残疾的、纹身纹背的等等乌七八糟的都混进了行业。本来行业的初衷是好的，其中有一条就是，“杜绝盲目跟风，确保高素质人员从事”，在这里我们不能歪曲事实，有一说一。但是被部分人做扭曲了，做坏了团队，破坏了市场，阻碍了后面人的发展。我从事了半年,工作也辞了，钱也赔了。希望看到此贴的朋友不要走我的前车之鉴。三思而后行。再说，人这一辈子，有时候赔点钱还不是太大的损失，最大的损失，是亲情、友情还有尊严，这才是最赔不起的。当你发展到一定阶段的时候，你眼巴巴的看到下面的亲戚还有之心朋友，一个个都不能发展，但是还有支付外地每天的生活开销，甚至连一个新朋友来考察的路费都付不起的时候，那时候，你的内心是什么滋味？你如何面对他们！这个行业不是所有人都可以挣到钱的，行业好不好跟自己能不能挣到钱是两个概念。很多人之所以能义无反顾的踏上这条路,很大程度是被刚开始的东西迷惑了,因为行业是新生事物,很多人不理解,当人们亲自去考察了以后,感觉确实是真实的,以为自己发现了秘密,其实,正是这一点小秘密的识破,掩盖了一个事实真相,那就是这个行业是不是真正适合大多数人从事,这才是跟咱们息息相关的最现实的问题,但是,很多人都忽略了这一至关重要的问题,盲目跟风,最后导致陷入困境,骑虎难下.还有那个十分诱人的数字,1040!这也是很多人被蒙蔽的最大因素.因为在这个巨大诱惑之下,人们的思维已经不能很清醒的去思考问题,理智已经被冲动所代替!当出现很多问题的时候，似乎都可以用这个巨大的数字去解释。比如说，当自己毅然辞掉很好的工作的时候，你的唯一理由就是，难道为了挣到1040，舍去这点小小的芝麻还能算得了什么！这就是大多数人走向失败的根源.对此,我深有感触,